- Обов'язкові елементи централізованого менеджменту
- система замовлень
- здійснення поставок
- Централізована опрацювання технології виробництва
- Централізована робота з меню
- функції ресторану
- Якщо в ресторані немає бек-офісу, то ...
- Аналіз роботи ресторанів в централізованої мережі
Опубліковано: Ресторан. - Листопад 2006 р
Сучасний ресторанний бізнес характеризується використанням великої кількості різноманітних мережевих концепцій, специфіка кожної з яких визначає вибір тієї чи іншої управлінської стратегії. На практиці все різноманіття різних варіантів побудови менеджменту в компанії в кінцевому підсумку зводиться до двох діаметрально протилежних підходів: жорстко централізованого і децентралізованого. При цьому, зрозуміло, не виключено поєднання двох зазначених варіантів в одній управлінській схемі. У цій статті ми розглянемо найбільш суттєві особливості централізованого управління мережевими структурами в ресторанній справі з точки зору можливостей щодо підвищення ефективності бізнесу, закладених в даній схемі.
Обов'язкові елементи централізованого менеджменту
Головною складовою жорстко централізованої структури є головний офіс, який здійснює прийняття і проведення будь-яких рішень по філіях всієї мережі. Коло завдань, які виконуються центральним офісом, включає реалізацію загальної політики ціноутворення, розробку меню, технології виробництва, а також вирішення кадрових питань. Крім того, в центрі ведеться робота над єдиним стильовим оформленням всіх об'єктів мережі, здійснюється взаємодія з постачальниками. У центрі ж відбувається консолідація всієї інформації про діяльність ресторанів на місцях, а також аналітична робота з базою даних.
система замовлень
Як зазначалося раніше, з огляду на те, що мережа має можливість домагатися особливих пільгових умов при роботі з постачальниками в рамках єдиного договору, всі взаєморозрахунки з контрагентами обов'язково проводяться знову ж через головний офіс. Спочатку на основі аналізу продажів або за мінімальним залишку від кожного ресторану мережі формуються внутрішні заявки на закупівлю необхідних продуктів. А потім на підставі цих даних центр складає консолідований замовлення постачальнику.
Проте навіть в жорстко централізованої структурі допускається самостійна робота філій мережі безпосередньо з постачальниками (елемент децентралізації) - у випадках, коли мова йде про швидкопсувних продуктах. Але і тоді всі документи за такими операціями обов'язково відправляються в центр, який бере на себе функції моніторингу закупівельних цін на місцях. Подібний контроль необхідний з цілком очевидних причин: під прикриттям «необхідних закупівель» можуть виписуватися накладні із завищеною закупівельною ціною на сировину та інгредієнти.
здійснення поставок
Однією з технологій в сфері логістики є організація великою компанією свого складу-розподільника (СР) або як варіант - робота з розподільчим центром, що перебуває у власності спеціалізованої логістичної фірми. В ідеалі подібний центр оперує всім обсягом поставок по мережі. Однак при значній територіальної віддаленості ресторанів від центру так чи інакше допускається деяка децентралізація поставок. Так, один постачальник, обслуговуючий мережу і постачає продукти на СР, може одночасно обслуговувати деякі ресторани прямо на місцях (наприклад, в регіонах). При цьому всі договори на поставку з ним укладаються безпосередньо з центрального офісу.
Централізована опрацювання технології виробництва
Найважливішою складовою виробничих процесів кожного ресторану є опрацювання страв і складання технологічних карт і рецептур. В умовах зростаючої конкуренції одним з найбільш ефективних способів утриматися на плаву стало створення оригінальних страв, яких немає в асортименті конкурентів. У жорстко централізованої мережевій структурі стандартизація технологій приготування страв виноситься в центр, що дозволяє забезпечити єдині вимоги до якості кухні, скоротити персонал, який займається розробкою меню, а також мінімізувати можливість зловживань з боку кухарів. Нерідко буває, що, використовуючи завищені норми закладки інгредієнтів в блюда при складанні технологічних карт, кухар отримує можливість розпоряджатися утворилися надлишками, наприклад, приходуем їх за допомогою менеджера зі закупівель за фіктивними накладними. Коли складанням технологічних карт займається фахівець, який працює в центрі мережі і територіально віддалений від конкретних ресторанів, він просто не може отримати вигоди від завищення норм закладки інгредієнтів в технологічні карти. Тому варіанти рецептур, які можуть бути їм запропоновані, за визначенням є найбільш об'єктивними і збалансованими. Як наслідок це дозволяє позбутися від істотної частки втрат від злодійства.
Централізовано також можна проводити певну роботу по оптимізації собівартості блюд за рахунок заміни окремих інгредієнтів в їх складі на дешевші при дотриманні тих же стандартів якості.
Централізована робота з меню
Значимість цього елемента в системі управління мережами вже усвідомили багато рестораторів. Зазначеної проблеми буде присвячена окрема тематична стаття в наступних номерах журналу.
З жалем доводиться констатувати, що до сих пір широко поширена помилка про те, що в умовах існування жорстко централізованої мережі ресторани, що входять до неї, слід розглядати лише як точки продажів, що не потребують веденні обліку. Насправді це не так.
Централізована структура мережі ресторанів дозволяє консолідувати всі оперативні дані по товарній аналітиці на різних об'єктах обліку в центральному офісі. Єдина бухгалтерія, відділ закупівель, інформаційний відділ обслуговують відразу всю мережу. Відповідно, широко поширеною помилкою серед рестораторів стає думка про те, що при винесенні такого великого числа облікових і управлінських функцій в центральний офіс кожному локальному ресторану досить лише автоматизувати зал. Тобто при централізації управління ресторани можуть розглядатися лише як точка продажів: їм не потрібні управління і облік (т. Е. Бек-офісна система).
Очевидно, необхідно розуміти, що така непродумана передача всіх повноважень центру може призвести до істотних зловживань в ресторанах і втраті керованості мережі в цілому.
функції ресторану
З точки зору менеджменту та обліку на кожну локальну одиницю мережі ресторанів завжди покладаються такі необхідні функції:
- виробництво страв згідно з технологічними картами, складеними в центрі;
- контроль роботи залу;
- робота з відвідувачем;
- контроль роботи персоналу;
- облікові функції (контроль залишків, матеріальна відповідальність, аналіз руху товару, прийом продуктів).
Якщо в ресторані немає бек-офісу, то ...
Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства по документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%). Таким чином, найбільший обсяг роботи пов'язаний з оформленням первинних документів, наприклад, з постачання, переміщення товару, приготування страв та ін. В разі, коли в ресторанах відсутній облік, весь докладний первинний документообіг повинен оброблятися в центрі, що в свою чергу вимагає залучення додаткових співробітників в його інформаційний відділ. Тому можливе скорочення персоналу в окремих ресторанах мережі буде неминуче компенсуватиметься збільшенням його в рамках центрального офісу. При цьому одночасно відбуватиметься затримка за часом між фактичними подіями на місцях і введенням даних в систему в центрі, що в свою чергу спричинить за собою зниження оперативності в управлінні підприємством в цілому. Якщо взяти до уваги також і той факт, що в локальних ресторанах мережі може здійснюватися закупівля ряду товарів, особливо швидкопсувних, минаючи центр, то в умовах відсутності в них обліку контролювати цей процес виявляється вкрай складно.
Проілюструвати зазначені міркування можна на простому прикладі. В ресторан були привезені два мішки картоплі. Беручи товар, комірник з кухарем один мішок картоплі відбракували. У накладній, яка була відправлена в центр, вказується 2 мішка. А в ресторані реально на виробничі потреби, в кінцевому підсумку, був використаний картопля лише з одного мішка. Швидше за все, при проведенні інвентаризації справжній стан справ буде відновлено. Але зазначений приклад наочно демонструє зниження оперативності моніторингу обліку і контролю в мережі при такій організації роботи.
Отже, навіть в умовах існування жорстко централізованої мережі, поточний товарно-матеріальний облік на місцях обов'язково повинен проводитися. В іншому випадку ми регулярно будемо стикатися з неусвідомленими, а часом і усвідомленими втратами і іншими недостачами. Оскільки там, де нічого не враховується, найпростіше вкрасти.
Аналіз роботи ресторанів в централізованої мережі
Централізовані мережі припускають здійснення єдиного обліку і управління з центрального офісу. Тут консолідуються всі дані по ресторанах, для аналізу діяльності яких використовуються різноманітні звіти: про залишки, про продажі та ін. Налагоджена система інтенсивного обміну даними між центром і локальними ресторанами дозволяє керівникові мережі проводити зведений аналіз роботи підрозділів, дані якого можна при бажанні деталізувати. Так, наприклад, в звіті може бути вказана загальна сума продуктів, перерахованих через центр ресторану, і одночасно продукція, закуплена останнім самостійно, а також собівартість реалізованих страв, отримана виручка і прибуток. Фактично одним «клацанням» по кожній із зазначених цифр в даному конкретному випадку можна отримати розшифровку документів, за якими було здійснено прихід або переміщення товарів. Саме таким чином, використовуючи по своєму бажанню коротку (згорнуту) або більш деталізовану інформацію в розрізі різних звітів, керуючий мережею може оперативно контролювати роботу всіх підрозділів.
Практика роботи показує, що інформаційна база підприємства по документообігу будується з двох нерівномірних складових: ведення складського і оперативного обліку на місцях (80%) і консолідація даних для контролю і управління (20%).
Матеріал наданий компанією «Астор» - розробником першої в Росії системи управління мережею ресторанів. подробиці на www.1c-astor.ru
За матеріалами сайту www.torg.spb.ru
